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月满西楼的博客

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我是来自东海的苍茫,秉承着海的不屈的汹涌澎湃、山的倔强的高昂。我幻想着自己心中的春天,努力地编织着我的生活,虽然有磨难,有恶梦,我仍要坚定不移地追求。坚信,总有一天:在蔚蓝的波涛上,白色的帆,迎着风,骄傲地舒展。

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刘 昕:干部晋升困局求解  

2009-12-13 10:52:22|  分类: 学习资料 |  标签: |举报 |字号 订阅

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广大干部对晋升的期盼是一种非常正常的心理,如果我们能够善用这种追求晋升的强大而且持久的动力,就有可能对干部的培养和激励产生非常积极的作用

  受机制、年龄、能力等不同因素制约,大多数官员达到一定级别后,晋升空间越来越小,从而在不同阶段上遇到自身仕途的“天花板”。

  政府机构中的 “天花板”现象

  “天花板”的概念最早是在企业中提出来的,企业界所说的“天花板”主要是指女性或少数民族员工在向组织的高层职位晋升时可能会遭遇到的无形障碍。即对这些人而言,高层的管理职位是可以看得见的,但是总是够不着。而在我们今天的政府机构中的这种“天花板”与企业有两点不同,一是它并不仅仅是局限于干部向高级职务晋升的过程中,而是从低到高晋升的每一个层级中几乎都存在,二是这个“天花板”并非无形的,而是清清楚楚、明明白白的,有制度因素、年龄因素、能力因素、心态因素等等。

  对于党政部门中的干部来说,相对于薪酬、福利以及职业自豪感等其他心理报酬而言,晋升可以说是一种重要性程度最高的报酬。众所周知,在企业中,晋升尽管说是对员工进行激励的最重要手段之一。但是,由于像专业技术人员和销售人员等类型的员工,即使不能得到晋升,仍然有可能拿到很高的薪酬待遇。所以,晋升的作用还不是那么绝对。但是在政府中,晋升却很显然是对广大干部最为重要的一种激励手段。这是因为,第一,根据目前的公务员薪酬制度,薪酬福利水平与职务的关联依然是最为紧密的。即使得不到晋升的干部能在一定程度上获得加薪,但是加薪的程度仍然是极其有限的,远不如与晋升相联系的薪酬福利增加明显。第二,与晋升相联系的还有一系列的心理报酬,比如社会地位感、成就感、职业自豪感的增强等等。第三,与每一次晋升联系在一起的实际上还有一个更为重要的隐性收益,这就是,在你踏上这个职务阶梯的同时,实际上意味着你已经获得了竞争下一个更高的职务阶梯的机会了,在存在继续晋升可能性的情况下,这种继续晋升的机会在某种意义上可能比这次晋升获得的薪酬福利改善更为诱人。

  正因为如此,我们必须坦率地承认,广大干部对晋升的期盼是一种非常正常的心理,如果我们能够善用这种追求晋升的强大而且持久的动力,就有可能对干部的培养和激励产生非常积极的作用。反之,如果我们轻率地让干部自认为已经永远地失去了晋升的机会,我们必将为之付出巨大的人力成本和效率损失。

  竞赛理论对干部晋升机制的启示

  经济学中的竞赛理论的一个重要启示是,组织在一个合理的时期内营造一种公平竞赛的环境,对于激励员工发挥最佳生产率和达成最优绩效是非常有意义的。如果竞赛的时间过短,组织就会失去对员工激励的极好机会。

  如果将竞赛理论运用到干部晋升问题上,我们很容易理解,一旦很多干部看到自己未来的晋升机会彻底不存在了,他们在心理上很自然地会认为自己已经被宣判为“失败者”,而且是永远不再有机会的失败者。那么,尽管在这种情况下,有些干部仍然可能会凭借着党性原则或者是基本的自我道德约束选择继续努力工作,但是对于绝大多数走入晋升的死胡同的人来说,恐怕会有一种近乎“绝望”的心理。而这种心态最有可能导致两种反应:一种是相对温和的反应,表现为不思进取、消极怠工、对工作应付,甚至不负责任,由此带来的效率损失和人才浪费是极其严重的,而且国家也在为此付出巨大的代价;第二种则是极端的破坏性反应,即部分干部很可能会利用已有职权为自己牟取利益,甚至不惜铤而走险,以身试法,而这无疑会损害政府在老百姓心目当中的形象。即使这些干部受到了应有的惩处,国家实际上也为之付出代价。

干部职务晋升中的“天花板”效应导致目前在干部队伍中存在严重的浮躁心理。在很多基层干部当中,甚至已经形成了“30当官、40靠边、50闲差”的共识。正是由于在干部晋升方面存在隐性或显性的年龄界限,导致很多年轻干部非常担心自己会早早地失去晋升机会,被判定为失败者。同时,那些“坐直升飞机”上去的干部不能不让很多人眼红。在干部当中普遍存在的晋升攀比心理,也会给那些晋升速度慢甚至得不到晋升的人带来极大的心理压力,在这种氛围中,很多干部的关注点并不是长期的知识、能力和经验的积累方面,而是将精力放在了怎样用投机取巧的办法实现短、平、快地出成绩,或者是巴结、讨好上级领导,拉关系、走后门甚至是想方设法通过贿赂去谋取晋升。这种浮躁的风气显然对整个干部队伍的建设是非常不利的。

  “天花板”困局中的企业管理学

  设置年龄“天花板”的做法实际上是要求干部必须在每一个晋升环节都不能出问题,一旦在一个晋升关口被卡住,就很可能会因为年龄的缘故永远失去参与下一轮晋升角逐的机会。这种做法实际上是在鼓励对干部进行相对快速的晋升,对于不能满足这种快速晋升要求的人,实际上采取的是一种“抛弃”的做法。关于这种晋升决策模式的利与弊,我们可以从企业界的晋升决策模式中得到一些启示。事实上,企业界在进行晋升决策时,大体有两种模式,一种模式是相对缓慢的晋升,另外一种模式是相对较快地晋升。这两种晋升模式本身没有好坏之分,只是适用的条件存在差异。

  缓慢的晋升模式通常是所谓的“内部劳动力市场”制度的一个组成部分。内部劳动力市场制度的基本含义是,企业只从外部雇用承担初级职位的员工,组织内部的中高层管理职位基本上立足于组织内部的大力培养以及一层一层的逐级提拔。一般来说,这种晋升模式比较适合经营环境相对稳定的组织,如果组织的外部坏境多变,组织对创新的要求很高,特别强调灵活性和对市场反应的速度,或者是员工的流动性比较强,在同一家企业中长期工作的意愿不强,那么,这种晋升模式就会遇到问题。

  相比较而言,快速晋升模式往往存在于那些外部坏境因素复杂且多变的组织中,这种组织必须极其重视创新和对市场和客户做出快速反应。因此,这种企业在经营上会抓住一切可能利用的机会,快速做出反应。从员工方面来讲,一旦晋升决策快速做出,那些看到失去晋升机会的有能力的人通常会很快到其他认可其价值的组织中去寻找机会,而不是继续在企业中等待。

  通过上面的分析我们不难看出,政府机构的特征决定了它更适合于相对缓慢一些的晋升模式,这是因为政府是相对稳定的,并不存在类似于某些企业所面临的那种激烈和动荡的外部环境。同时,政府的机构设置、内部管理机制等等相对来说变化的速度也是比较缓慢的,一般不会出现大面积的剧烈变革。笔者认为,在大部分干部会在政府部门长期工作的前提下,与其过早地否定大多数干部的晋升和发展机会,不如适当放缓晋升提拔的速度,同时对于到了相对较大年纪才成熟起来的人,也不要一棍子打死,要始终给大家留出晋升的通道。只要有希望,大家就会有干劲,在没有任何指望和进步机会的情况下,任何人都是难以忍受的。事实上,适度放缓干部晋升的步伐并不会打击很多人的积极性。相反,真正有实力的干部反而更能够在这种长期的考察当中脱颖而出,政府不仅可以进一步降低晋升和提拔的风险,而且可以收获竞赛者们在更长的时间里为晋升而付出的努力。

  与此同时,我们应当将不同年龄层次的人合理搭配,根据干部个人的特征与特定岗位的任职资格条件之间的匹配程度作为晋升的依据,而不是仅仅依据与工作经验和工作能力并不必然存在联系、与未来的工作绩效也并不高度相关的年龄因素来作为选拔培养干部的依据。只有这样,才是一种科学化的管理,同时也更有利于激发整个干部队伍的工作效率和工作效果。

  (作者为中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所所长)

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